New Partnering

""
New Partnering er udviklet i forbindelse med byggeriet af den nye arkitektskole i Aarhus

Tillid, åbenhed og vidensdeling er nøgleordene bag New Partnering, som er en samarbejdsmodel, Bygningsstyrelsen har udviklet med ønsket om at skabe en optimeret byggeproces. Modellen er i brug på to af Bygningsstyrelsens projekter og et tredje er på vej.

I mere traditionelt organiserede samarbejder om byggeprojekter skifter de gensidige afhængigheder og ejerskabet til beslutninger henover tilblivelsesfaserne:

  • Bygherren styrer udvælgelsen af rådgivere og entreprenører, håndhæver kontrakterne og tager stilling til nødvendige tilpasninger og ændringer.
  • Rådgiveren har den fulde indflydelse i projekteringen.
  • Entreprenøren fastlægger og styrer byggeriets flow.

Byggebranchen har gennem konventionelle og mere traditionelt organiserede byggeprocesser udviklet forskelligrettede og dybe kompetencer i de tre siloer; bygherre, rådgiver og entreprenør. Hele ideen i New Partnering er at bringe disse kompetencer i samspil – at nyttiggøre dem, så projektet udvikler sig fra at være et projekt, hvor samarbejdet alene organiseres som en arbejdsdeling mellem de tre parter, til at opbygge en vidensdelende samarbejdskultur, hvor den asymmetriske viden bringes rettidigt i spil og bruges i projektets interesse.

Tillid er en forudsætning for åbenhed og gennemsigtighed. Åbenhed er en forudsætning for vidensdeling. Vidensdeling er en forudsætning for en optimering af byggeproces og projekt.

Den forventede effekt er, at rammerne for tid og økonomi bliver overholdt, og at kvaliteten af det færdige projekt bliver bedre, end hvis parterne havde arbejdet efter den traditionelle arbejdsdeling, idet uenigheder og risici i forhold til projektets tid, økonomi og kvalitet afklares rettidigt, og pengene prioriteres der, hvor det giver mest værdi gennem en fælles vidensdeling.

Der bliver set på mock-ups til den nye arkitektskole i Aarhus (første billede) og Aalborg Universitet, Science & Innovation Hub (øvrige billeder)

Hovedelementer

Modellen består af tre hovedelementer:

1. Udbud med en grundigere rekruttering af holdet, der skal løse opgaven. Herunder adfærdsanalyser af de tilbudte nøglepersoner og virksomhedernes kultur med henblik på at tildele opgaven til den rette samarbejdspartner.

2. Aftale, der indeholder klare strukturer og incitamenter. Herunder en økonomisk model, der adskiller entrepriseudgifterne fra leverandørens fortjeneste, og hvor bonusmål defineret som fælles målsætninger udgør tæt på halvdelen af leverandørens samlede indtjeningsmulighed. Det vil sige, at jo bedre det lykkes for leverandøren og bygherren at opnå deres gensidigt aftalte målsætninger, jo højere er indtjeningen, som leverandøren får.

3. Kulturforandring gennem en systematisk og velholdende indsats med inspiration fra forhandlingspsykologi og motivationsteori, som medvirker til at få opbygget en robust og velkørende organisation. Herunder metoder til åben interessevaretagelse og rettidig håndtering af uenigheder samt løbende evalueringer af samarbejdet.

New Partnering er udviklet med inspiration fra den finske 'Alliancemodel' og flere velafprøvede modeller i privat og offentlig regi i Danmark efter en længere markedsdialog.

Fasemodel

New Partnering består af tre faser, følger AB/ABT18 inkl. appendiks om projektudvikling, og kan anvendes i både hoved- og totalentreprise.

Modellen viser de tre faser, der beskrives nedenfor, samt en fase forud for fase 0, der er udbud med forhandling. Mellem fase 1 og 2 ligger der en gensidig exitmulighed.

Fase 0 - Implementeringsfasen, der er rammesættende for samarbejdet og projektudviklingen. Fasen består blandt andet af en samarbejdsworkshop, en studietur for opnåelse af en fælles referenceramme, samt forberedelse af en proces- og beslutningsplan for den efterfølgende fase. Derudover verificeres tid og økonomi.

Fase 1 - Projektudviklingsfasen inkl. forslagsfaser og myndighedsprojekt. Formålet er i denne fase at udvikle, optimere og konkretisere projektet inden for rammerne af tid og økonomi med henblik på at nedbringe projektets risici samt prioritere, hvordan pengene bruges bedst for at skabe mest mulig værdi for kunden. Fasen giver mulighed for tidlig anvendelse af mock-ups og leverandørinvolvering. Fasen afsluttes med aflevering af et kvalitetskatalog, således projektet er fuldt forventningsafstemt.

Fase 2 - Færdigprojekterings- og udførelsesfasen, der er en eksekvering af det aftalte projekt, hvilket omfatter færdigprojektering, kvalitetssikring, udførelse, funktionsafprøvning (performancetest) og aflevering.

Økonomisk struktur

Økonomisk struktur for New Partnering. Modellen viser, at targetprisen indeholder posterne fast dækningsbidrag og rådgiverhonorar, reserver samt entrepriseudgifter inkl. mock-ups og projektudvikling (medgået tid), og at totalbudgettet bliver udgjort af samme poster inklusiv posterne variabelt dækningsbidrag og rådgiverhonorar samt Bygningsstyrelsens øvrige omkostninger.

Samarbejdsmodellen kræver, at de kontraherende parter indfører en gennemsigtig omkostningsstyring, dvs. "åbne bøger", og arbejder inden for en targetpris. Entrepriseudgifterne adskilles fra leverandørens fortjeneste og opdeles i et fast dækningsbidrag samt et variabelt dækningsbidrag, der afhænger af, hvorvidt projektets målsætninger indfries.

Målsætningerne er:

Mål 1: Overholdelse af budget
Mål 2: Overholdelse af tidsplan fordelt på milepæle
Mål 3: Sikkert og sundt byggeri
Mål 4: Fyldestgørende kvalitetssikring
Mål 5: Mangelfri aflevering
Mål 6: Godt samarbejde.

Projekter med New Partnering

New Partnering er første gang taget i brug i 2017 på projektet NEW AARCH – ny skole til Arkitektskolen i Aarhus i en totalentreprise.

I 2019 udbød Bygningsstyrelsen sit andet projekt med New Partnering som samarbejdsmodel til Aalborg Universitet (AAU), AAU Science and Innovation Hub, her i en hovedentreprise.

Bygningsstyrelsen planlægger at udbyde et nyt domicil til Søfartsstyrelsen i Korsør i New Partnering i 2021.

""

Nedslag fra udbudsmodellen

  • Indførelse af en designmanual som udbuds eller tilbudsgrundlag, som skal danne ramme om projektudviklingen.
  • Tildelingskriterier med fokus på organisation og bemanding samt evnen til konstruktivt at bidrage til projektudvikling og en robust projektgennemførelse. Herunder virksomhedskultur.
  • Grundigere analyser af tilbudte nøglepersoner under udbuddet. Det gælder både faglige kvalifikationer og personlige kompetencer og indebærer en såkaldt adfærdsindikationsanalyse.
  • Fokus på at opnå en realistisk tilbudspris og tidsplan, som afspejler hvad tilbudsgiverne mener, at projektet og en robust gennemførelse indebærer, i stedet for den laveste pris og hurtigste gennemførelsestid.

Nedslag fra aftalen

  • Budgetmodel, der adskiller entrepriseudgifterne og leverandørens fortjeneste og indebærer åbne bøger.
  • Incitamentsstruktur, hvor bonusmål defineret som fælles målsætninger udgør tæt på halvdelen af leverandørens samlede indtjeningsmulighed.
  • Gensidig exitmulighed, hvor parterne kan træde ud af projektet efter projektudviklingsfasen.
  • Milepælsplan, der sammenholdes med staderegistrering og udbetalingsplan og indgår i incitamentsstrukturen.
  • Kvalitetskatalog, hvor parterne enes om kvalitetsniveauer som afslutning på projektudviklingsfasen.

Nedslag fra kulturforandringen

  • Implementering af en samarbejdsaftale, som blandt andet indeholder en kortlægning af interesser.
  • Systematisk opfølgning på samarbejdet via en fast evalueringsmodel.
  • Forankring af samarbejdsaftalen i ledelsen hos både bygherre og leverandøren.
  • Metode til håndtering af uenigheder. Herunder en løsningstrappe og et uenighedsprotokollat.